El desafío
Podemos cambiar el modelo de liderazgo de equipos sin que las personas cambien?
• En su organización, ¿hay liderazgo de equipo o simplemente “planificadores que piensan lo que otros tienen que hacer”?
• ¿Qué hace que las personas se comprometan con los cambios de fondo propuestos o sugeridos por la Dirección?
• ¿Considera que la confianza es importante para el éxito de una gestión?
• ¿Sabe distinguir cuáles son los estados de ánimo que prevalecen en las diferentes áreas de su empresa?
Las personas que trabajan con usted, ¿tienen facilidad para establecer conversaciones fructíferas? ¿Qué conversaciones tienen? ¿Cuáles no tienen? ¿Cuáles quisieran tener?
• ¿Juzga que en la gestión cotidiana los empleados de su organización tienen la posibilidad de decir NO o NO SÉ cuando observan que no están siendo capaces de hacerse cargo de una situación?
• ¿Considera que en su organización las personas escuchan efectivamente?
• En su compañía, ¿la gente siente que forma parte de un “equipo” o es “un grupo que hace las cosas lo mejor que puede”?
¿Cómo abordar el desafío?
Nos parece acorde al nuevo milenio plantear el desafío que las organizaciones y sus líderes tienen por delante en forma de preguntas. ¿Reconoce como propias algunas de ellas?
En la escuela nos han hecho adictos a las respuestas. ¿Acaso alguna vez le pusieron alguna nota por formular una buena pregunta? Estimamos que no.
Si nos detenemos a observar la historia del mundo que nos contaron, encontraremos que los grandes cambios los han liderado personas que cuestionaron los cimientos básicos del sentido común de su época o, por decirlo en otras palabras: se hicieron preguntas distintas al resto.
Ejemplos de estas personas son Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, Galileo Galilei, John F. Kennedy, Martin L. King, W. E. Deming, entre otros.
La primera acción de coraje que realizaron fue plantear abiertamente los desafíos que tenían por delante, por más que mucha otra gente los juzgara como “sueños imposibles”. Así fue que hoy Sudáfrica ya tuvo un presidente negro, la India es libre, es aceptado por la comunidad mundial que el planeta Tierra no es plano sino un geoide, llegamos a la luna antes de 1970, etcétera.
Lo que tienen en común estas personas, tal como lo dijo Martin L. King, es que “albergaban un sueño” que se lanzaron a concretar, y por el que incluso dieron su vida.
Las cuestiones planteadas con estas preguntas del inicio son desafíos cotidianos a abordar como una tarea de un nuevo tipo de liderazgo que ya no es un territorio de soledad, como antaño, sino un espacio compartido al que lo invitamos a participar activamente.
Hoy día nos vemos enfrentados con una complejidad inédita e insólita, ya que los criterios que sostuvieron los paradigmas organizacionales de nuestra época se están pulverizando vertiginosamente.
¿Cómo es la figura de la autoridad en las empresas?
Con la seria ambición de abordar este desafío, la consultora CrearContextos plantea, en forma congruente con la visión de muchos estrategas en el mundo, la necesidad de revisar las formas en que están siendo conducidas las empresas en lo referente a la figura central de autoridad y a la emocionalidad predominante.
Tal como señala Rafael Echeverría, las personas que están al frente de organizaciones manteniendo el patrón tradicional, se apoyan en la figura de autoridad del “capataz”, que es alguien que básicamente ordena, controla, revisa y castiga para que se lleven a cabo una serie de tareas dentro de la empresa.
Esta figura del capataz tenía sentido cuando el trabajo era solo manual, y por tanto éste sabía siempre más que sus empleados (como en la época de los artesanos). Hoy este abordaje, centrado en el comando y el control unilateral, está generando “techos” en la productividad de las organizaciones.
El mayor desafío es que estos techos no lograrán ser trascendidos a menos que cambiemos el foco de nuestra mirada, centrada en “mirar afuera” más que mirar en la forma en que las personas coordinamos acciones, lo que implica, como primera acción, el hacernos responsables por lo que ocurre.
Por ejemplo, las personas han aprendido que “dar sus opiniones es riesgoso”, y/o que “para mantener el trabajo hay que acatar lo que se les pide”, etcétera.
El corolario conocido de esto es la falta de responsabilidad, de involucramiento, la resignación, el hastío y el resentimiento que encontramos en la mayoría de las organizaciones que, progresiva e invisiblemente para ellas mismas, van perdiendo su mayor capital: la creatividad, el compromiso y el amor de su personal con su hacer cotidiano, y donde la desconfianza es uno de los tantos costos ocultos que no figuran en los balances.
Dado que el trabajo de hoy es básicamente no manual, necesitamos proveer una “capacitación centrada en las personas que operan con herramientas y modelos”, y no tanto en las herramientas solamente.
La capacitación para liderar equipos
Desde CrearContextos postulamos que la capacitación emergente para liderar equipos y organizaciones tiene que ver con proveer habilidades de facilitación del aprendizaje y de las conversaciones.
La facilitación del aprendizaje tiene que ver con que en un mundo en permanente cambio, lo único que no quedará obsoleto es el desarrollo de la capacidad de aprender, desaprender y reaprender.
Nuestro desafío como consultores es lidiar con una cultura donde se premia el saber y no el aprender, es crear las condiciones para desaprender sin perder la autoestima, y reaprender recuperando el entusiasmo a través de una metodología muy centrada en las interacciones cotidianas de los aprendices.
La facilitación de conversaciones tiene que ver con que hoy los “llaneros solitarios”, que en algún momento fueron héroes, no están pudiendo con la complejidad que nos presenta el mundo (y por tanto se están fundiendo o se están enfermando, o ambas cosas). De este modo, necesitamos desarrollar efectividad en las relaciones, y esto es una actividad estrictamente conversacional: para coordinar con otros, lo que hacemos es básicamente hablar y escuchar.
Integradas estas habilidades de facilitación de aprendizaje y de conversaciones, el líder de equipo tiene la misión ya no de controlar y castigar a los trabajadores, sino de identificar y disolver los obstáculos que limitan el desempeño de su gente.
Por lo tanto estas personas necesitan saber no solo hacer bien lo que tienen que hacer, sino disponer de competencias para mostrar un rumbo, alinear, motivar e inspirar a su gente, generar confianza, sentido de la responsabilidad, compromiso y capacidad de aprendizaje e innovación.
En el siguiente cuadro mostraremos el desplazamiento de la capacitación tradicional hacia la capacitación emergente que estamos proponiendo en línea con el chileno Echeverría:

Capacitación tradicional

Autoridad basada en el modelo del capataz.
Entrega información y técnicas impersonales.
Da recetas como soluciones.
Analiza las partes por separado.
Actúa sobre problemas existentes.
Se centra en dominios específicos.
Aconseja – Repara.
Énfasis en las técnicas.
Emocionalidad de la exigencia y el miedo.
Aprendizaje centrado en la repetición de la acción.

Capacitación Emergente

Autoridad basada en el modelo de facilitación de aprendizaje y de conversaciones.
Genera aprendizaje personal y de equipo.
Provee reflexión sobre los “modos de solucionar” vigentes.
Observa las relaciones.
Cuestiona la naturaleza de los problemas.
Visión sistémica y holística.
Sirve.
Énfasis en la interrelación de las personas.
Emocionalidad de la responsabilidad autónoma y la confianza.
Aprendizaje centrado en la reflexión sobre lo hecho.

Poner el foco en las personas

El desplazamiento señalado implica poner el foco en las personas, cuando la tendencia predominante es a tomar al ser humano como un recurso descartable. Esta forma de trabajo no solo es generadora de malestar, estrés y sufrimiento, sino que además pone en peligro la supervivencia de las empresas de hoy.
Lo que surge en este instante es una brecha entre la importancia que tienen las personas en la capacitación emergente y la tendencia actual mencionada. ¿Qué hacer?
Lo primero y fundamental es reconocer la existencia de tal brecha, y para ello es imprescindible contar con un espacio donde poder aprender este nuevo enfoque, legitimando los procesos no lineales de aprendizaje y de transformación emocional para la cual no fuimos formados en la escuela tradicional.
Más bien aprendimos modos impersonales de relación, poniendo el énfasis en las técnicas, en las recetas y en el análisis de las partes desligadas de su contexto. Es por ello que frente a un reclamo de un cliente es frecuente escuchar a los empleados decir: “Yo no tengo nada que ver”, en lugar de acoger al cliente antes de derivarlo a las personas pertinentes, o bien tener disponibles preguntas para indagar sus inquietudes y preocupaciones con el objeto de asesorarlo y servirlo, que finalmente es la misión de la empresa.
En los detalles cotidianos aparecen estos modelos de trabajo tan arraigados y que, por tan conocidos, se nos hacen obvios y transparentes. Es la invisibilidad de estos comportamientos lo que los hace más poderosos, y nuestro trabajo como consultores consiste en “hacer visible lo invisible” desde un espacio de respeto y ecuanimidad.
Al entrenarse en estas competencias vitales de facilitación de aprendizaje y de conversaciones, las personas y los equipos serán capaces de:
• escuchar mejor las oportunidades y las dificultades del entorno;
• hacer ofertas en el momento oportuno para clientes;
• coordinar acciones más efectivamente y con mayor bienestar;
• saber crear ambientes de aprendizaje y compromiso para la excelencia;
• poder manejar adecuadamente los conflictos y capitalizarlos como aprendizaje;
• aprender a relacionarse desde una base ética, personal y de equipo.
Desde ya aspiramos a instalar esta mirada inédita de la capacitación con el firme compromiso de alinearnos en juegos de ganar-ganar con líderes que comprendan la magnitud de los cambios que estamos viviendo y de la imperiosa necesidad de revisar las formas en que estamos entendiendo el fenómeno del trabajo y de hacer empresa.
W. E. Deming, quien inventó el exitoso modelo de la calidad total, señalaba que:
“Nada ocurre sin transformación personal”.
Nosotros nos alineamos en ese desafío y aspiramos a que sea el suyo.